d21'; ?>d21'; ?> ايتنا - متدولوژی عملیاتی BPM - قسمت سوم
۰
plusresetminus
دوشنبه ۲۱ تير ۱۳۹۵ ساعت ۰۰:۵۹

متدولوژی عملیاتی BPM - قسمت سوم

ایتنا - واحد اجرای پروژه در حین آموزش رهبران تغییر، آموزش‌هایی همچون متدولوژی BPM، متدولوژی طراحی فرآیند و ابزار BPMS را نیز به اعضاء تیم خود ارائه می‌دهد.
متدولوژی عملیاتی BPM - قسمت سوم


در قسمت دوم این مطلب، فاز اول متدولوژی عملیاتی BPM ارائه گردید. در این مطلب فاز ۲ یعنی جستجو (Research) ارائه می‌شود.

فاز ۲: جستجو (Research)
فاز پیشین (موافقت) بر روی مدیران ارشد تمرکز داشت که در نتیجه آن، استراتژی و مسیر کلی پروژه مشخص شد. اقدامات این فاز، در سطوح مدیران میانی و واحد سازماندهی پروژه BPM رخ می‌دهد. در حقیقت در فاز اول، تنها دانه‌ها در زمین کاشته شده‌اند، اصل ماجرا هنوز باقی‌مانده است.
در این فاز، وظایف به سه دسته تقسیم‌ می‌شوند:
      -آماده‌سازی سازمان برای تغییر
      -تعیین فرآیندهای کسب‌وکار جاری
      -آماده‌سازی زیرساخت موردنیاز برای پروژه

در ادامه، به طور خلاصه تمامی وظایفی که در این فاز مطرح می‌شود، بیان می‌گردد:

*تعیین فرآیندهای کسب‌وکار جاری
     -فهرستی از تمامی فرآیندهای جاری تهیه شود
     -از میان فهرست تهیه شده، فرآیندهای اصلی شناسایی شوند
     -فرآیندها برای پیاده‌سازی در پروژه، اولویت‌بندی شوند

*آماده‌سازی زیرساخت موردنیاز برای پروژه
     -کمیته‌ای جهت بررسی BPMSهای موجود در بازار تشکیل شود
     -کمیته ارزیابی جهت انتخاب محصول، رقابتی میان شرکت‌های ارائه‌دهنده برگزار کند
     -تکنولوژی‌های لازم برای BPMS منتخب تهیه شوند
     -چارچوب های لازم برای اجرای پروژه تهیه شوند

*آماده‌سازی سازمان جهت تغییر:
     -برنامه‌های آموزشی برای رهبران تغییر در سازمان اجرا گردد
     -برنامه‌های آموزشی جهت فراگیری تکنیک‌های طراحی فرآیند و همچنین کار با ابزار BPMS اجرا گردد.

در ادامه به تشریح به هر یک از موارد بالا می‌پردازیم.

تعیین فرآیندهای کسب‌وکار جاری
تعیین فرآیندهای کسب‌وکار، از اولین اقدامات پروژه است. این امر می‎تواند توسط واحد اجرایی فرآیندها صورت گیرد. حتی سازمان‌هایی که فرآیندگرا نیستند نیز شامل فرآیندهای کسب‌وکار می‌شوند. در این مرحله، ذخیره‌سازی و گروه‌بندی فرآیندها می‌تواند بسیار مفید واقع گردد. اینکه این فرآیند مربوط به کدام واحد است؟ در چه حوزه‌ای انجام می‌گیرد؟ و ... (مانند سفارشات نقدی، توسعه محصول، بازاریابی و ...)
در پروژه BPM، مشخص نمودن وضعیت فرآیندهای جاری، بسیار حیاتی است. در ابتدا و پس از تهیه لیست، مشخص می شود کدام فرآیندها، فرآیندهای اصلی سازمان هستند. فرآیندهای اصلی، مزیت رقابتی سازمان را درون خود دارند و در واقع بیشترین ارزش را تولید می‌کنند. بدون شناسایی وضعیت جاری، ممکن است این مزیت‌های اصلی نادیده گرفته شوند.
مزیت دوم شناسایی فرآیندها، دستیابی به فرآیندهایی است که با بزرگ‌تر شدن سازمان، به دست فراموشی سپرده شده‌اند؛ در صورتی که ممکن است این فرآیندها مزیت رقابتی سازمان را دارا باشند.
سومین مزیت شناسایی، اندازه‌گیری میزان بهبود و کارایی فرآیندهاست. مشخصاً در این مرحله، اندازه‌گیری میزان بهبود فرآیند کسب‌وکار دشوار است، چرا که هنوز هیچ عملیاتی برای اندازه‌گیری کارایی فرآیندها صورت نگرفته است، لیکن با در نظر گرفتن کسب‌وکار و دریافت اطلاعات از مدیران ارشد می‌توان بدان‌ها دست یافت.
تعدادی از فرآیندها نیز ممکن است در استراتژی‌های جدید شرکت وجود داشته باشند که هنوز عملیاتی نشده‌اند، لیکن از فرآیندهای اصلی محسوب می شوند. بهتر است آن‌ها را نیز در این مرحله در نظر بگیریم.
حال می‌توان با این فهرست، فرآیندها را برای اجرا، اولویت‌بندی نمود. در قدم اول، فرآیندی برای پیاده‌سازی انتخاب شود که پیچیده یا حیاتی نباشد.
به‌خصوص در سازمان‌های قدیمی‌تر، بهتر است با یک فرآیند ساده و کم اهمیت‌تر شروع کنیم. متدولوژی و زیرساخت BPMS به‌گونه‌ای است که فرآیند را به مرور زمان بالغ می‌کند.
انتخاب یک فرآیند غیر اصلی در ابتدای کار، باعث می‌شود در صورت بروز خطا در اجرایی شدن، لطمه‌ای به کسب‌وکار وارد نگردد. از این گذشته، بسیار مهم است که اولین پروژه BPM در سازمان موفقیت‌آمیز باشد.
پس از انجام یک یا چند پروژه موفق در سازمان، به سراغ فرآیندهای اصلی اولویت‌بندی شده می‌رویم. این لیست به هیچ عنوان ثابت نیست و با تغییر فضای کسب‌وکار ممکن است اولویت‌ها تغییر یابند یا فرآیندهای جدیدتری اضافه شوند.

آماده‌سازی زیرساخت مورد نیاز برای پروژه
قدم بعدی، به تکنولوژی پروژه BPM باز می‌گردد. هدف کمیته انتخاب محصول، دستیابی به مناسب‌ترین BPMS برای سازمان است، بنابراین باید تمامی نیازهای واحدهای سازمان را در نظر بگیرند. در ابتدا تمامی محصولاتی که به نظر برای سازمان می‌توانند کارآمد باشند، لیست می‌شوند. سپس از تولیدکنندگان نرم‌افزار برای ارائه دموی ابزار، دعوت به عمل می آید. اکثر دموهایی که ارائه می‌شوند، همراه با موارد زیادی بزرگ نمایی است، ولی این امر علت دارد!!
به طور مداوم خبرهایی از پیشرفت تکنولوژی به ما می‌رسد، این امر موجب می‌گردد که واقعاً باور کنیم توانایی‌های تکنولوژی، بی حد و مرز است؛ به همین علت، زمانی که یک ویژگی از نرم‌افزار در دسترس نباشد، کارشناسان فناوری اطلاعات جملات بسیاری هم‌چون: "چرا که نشود انجامش داد؟"، "انجام این کار باید بسیار ساده باشد!" را از زبان صاحبان کسب‌وکار می‌شنوند. در نتیجه اکثر افراد، فناوری اطلاعات را هم‌چون گلوله‌ای جادویی می‌بینند که در هر صورت باید هدف را پیدا کرده و به آن اصابت کند و این امر منجر می‌شود آن‌ها این انتظار را داشته باشند که تکنولوژی، توانایی انجام هر کاری را دارد. به علت وجود این انتظار، شرکت‌های تولیدکننده نرم‌افزار مجبورند که محصولات خود را فراتر از چیزی که هست، معرفی کنند تا بتوانند به ظاهر پاسخ‌گوی انتظارات به وجود آمده باشند.

به محض اینکه اولین شرکت بزرگ‌نمایی‌ای انجام می‌دهد، تمام شرکت‌های رقیب را ناچار به رقابت مشابه می‌سازد. در زمان‌های بسیار نادری، یک شرکت تولیدکننده حاضر می‌شود معایب محصولش را بیان نماید، زیرا هدف جلسات دموی این شرکت‌ها، این است که فقط ویژگی‌های برتر محصولشان را ذکر کنند. مهارت اصلی اعضا کمیته انتخاب محصول نیز در همین امر است که با پرسیدن سؤال‌های فنی، مرزی میان واقعیت و بزرگ‌نمایی مشخص کنند.
اما در بازاری که بزرگ‌نمایی محصول بسیار رواج دارد، یک سازمان چگونه می‌تواند تصمیم‌گیری درست انجام دهد؟ یکی از بهترین روش‌ها برقراری رقابت میان تولیدکنندگان محصول است. رقابت باید بر سر آماده‌سازی یک فرآیند باشد. یک فرآیند با زیرساخت‌های تکنولوژی یکسان به تمامی شرکت‌کنندگان ارائه و قابلیت‌های محصولات، ارزیابی شود. فرآیند انتخابی نباید پیچیده باشد، کافی است تنها یکپارچه‌سازی دو نرم‌افزار سازمان و انجام دو فعالیت انسانی را پوشش دهد. این ایده نیز خوب است که یک فرد از سازمان را همراه تیم پیاده‌سازی فرآیند کنیم تا با قابلیت‌های ابزار، بیشتر آشنا شوند. بازه انجام این رقابت به دلایل مختلف معمولاً بین سه روز تا چهار هفته طول می‌کشد. در ارزیابی گروه‌ها، علاوه بر درنظر گرفتن ویژگی‌های ابزارها و نحوه پیاده‌سازی فرآیندها، زمان پیاده‌سازی و انجام تغییر در فرآیندها (یا تجربه کاربری) نیز باید در نظر گرفته شود. زمان پیاده‌سازی یک فرآیند، معیار مناسبی برای میزان سادگی یا پیچیدگی یک محصول BPMS است. بسته به اندازه قرارداد می‌توان مقداری از هزینه انجام این رقابت را از شرکت‌کنندگان دریافت کرد، در صورتی‌که پرداخت تمامی این هزینه توسط سازمان صورت گیرد، نیز نوعی سرمایه‌گذاری است؛ چرا که هزینه تغییر یک محصول پس از پیاده‌سازی پروژه، بسیار بیشتر خواهد بود.
با انتخاب یک محصول، نیاز پشتیبانی تکنولوژی آن مطرح می‌گردد که باید زیر نظر گروه پشتیبان تکنولوژی BPM صورت گیرد. این گروه پشتیبان، مسئول پشتیبانی از سرورها، پایگاه‌داده و سیستم‌های مرتبط با BPMS هستند. منطقی است که این گروه همان واحد فناوری اطلاعات سازمان باشند، چرا که مدیریت سیستم‌های نرم‌افزاری نیازمند تخصص‌های مشابهی است و این واحد، نرم‌افزارهای مشابه دیگر را نیز تحت‌نظر دارد.
با انتخاب BPMS و شروع پروژه BPM، وظیفه ساخت چارچوب مدیریت فرآیند کسب‌وکار آغاز می‌گردد. چارچوب شامل اقدامات و خدماتی برای ساخت راهکار BPM می‌شود که شامل: مدل فراداده‌ای، چارت سازمانی، متدولوژی اجرا و استانداردها است.

تهیه مدل فراداده‌ای، نقش بسیار مهمی را در پروژه BPM ایفا می‌کند. برای توصیف اطلاعاتی نظیر مشتریان، تأمین‌کنندگان، سفارشات خرید و فروش، کارایی فرآیندهای کسب‌وکار و ... لازم است تا یک مدل فراداده‌ای مناسب آن‌ها تهیه شود تا بتوان بر اساس این داده‌ها به اطلاعات موردنیاز در فرآیندها دست یافت. اگر هر فرآیند کسب‌وکار، تنها داده‌های خود را ذخیره نماید، علاوه بر افزونگی داده‌ها، مقایسه یک داده بین چند فرآیند نیز به امری بسیار دشوار مبدل می‌گردد. در این مرحله، هیچ فرآیندی اجرا نمی‌گردد؛ زیرا نمی‌توان انتظار داشت با تهیه یک مدل فراداده‌ای اولیه، تمامی نیازهای اجرایی یک فرآیند تأمین گردد.
اقدام بعدی، تهیه چارت سازمانی است. این مدل، بازتابی از سلسله مراتب سازمان است. هدف از تهیه چارت سازمانی در این قسمت، تسریع در انجام پروژه BPM است، بدین صورت که در آینده نزدیک لازم است هر فرآیند به افراد مشخصی از کارکنان سازمان تخصیص یابد. به عنوان مثال، در فرآیند درخواست کالا، تأیید هر درخواست باید توسط مدیر همان بخش صورت گیرد و تخصیص این کار از روی چارت سازمانی انجام می‌گردد.
اقدام بعدی در تهیه چارچوب BPM، تعیین استانداردها و متدولوژی اجرای پروژه است. متدولوژی اجرای پروژه شامل موارد بسیاری می‌گردد مانند: فازها، شرکت‌کننده‌ها، نقش‌ها و مسئولین، روش‌های تست و وظایف دیگری که در این نوشته تنها به بیان محتویات فازهای تجزیه و تحلیل (Analyze)، طراحی (Design)، پیاده‌سازی (Implementation)، پشتیبانی (Support) پرداخته می‌شود. متدولوژی به عنوان یک راهنما در پروژه است که برای آن، استانداردهایی در نظر گرفته خواهد شد، این استانداردها شامل قراردادهای نامگذاری نیز می‌شود. به عنوان مثال، نامگذاری فرآیندها، فرم‌ها (طراحی فرم هم در مرحله شناسایی و هم در مرحله اجرا)، شاخص‌های فرآیند و مطالب آموزشی از این جمله‌اند که موجب می‌گردد اسناد خروجی پروژه‌های مختلف، یکسان و قابل درک باشند.

آماده‌سازی سازمان جهت تغییر
در فاز قبل، در مورد واحد مدیریت فرآیندها و مسئول فرآیند صحبت کردیم. ما متوجه شدیم که در سازمان‌های پروژه‌محور، واحد اجرایی فرآیندها بهتر است همان واحد مدیریت پروژه‌ها باشد. واحد اجرایی فرآیندها مشخص می‌کند کدام فرآیند باید مورد بازبینی قرار گیرد، پروژه BPM را اجرا کند، متدولوژی اجرا را مشخص کند و هم‌چون یک مرکز دانش BPM، اطلاع‌رسانی کند. تیم‌های پروژه در سازمان، تنها از عملیات واحد خود با خبر هستند و هیچ تجربه‌ای از سایر عملیات‌ سازمان ندارند. بنابراین گزینه مناسبی برای پشتیبانی از پروژه BPM نیستند. در صورتی که واحد اجرایی فرآیندها باید استانداردهای اجرا را مشخص و بستری را فراهم کنند که تیم‌های اجرایی از یکدیگر آموزش ببینند، واحد مدیریت پروژه‌ها، مناسب‌ترین گزینه است.
وظیفه دیگر واحد اجرایی فرآیندها، پشتیبانی از آموزش فرآیندها و تغییرات کسب‌وکار است. در دهه گذشته در دنیای کسب‌وکار توجه زیادی به مدیریت تغییرات شده است. امروزه این امر ثابت شده که برای پیاده‌سازی تغییرات، مدیریت تغییر و بها دادن به رهبران تغییر، امری بسیار مهم است. رهبران تغییر، سایر کارکنان را به سازگار شدن با تغییرات جدید دعوت می‌کنند. برخی افراد -به صورت ذاتی- زودتر با تغییرات سازگار می‌شوند که بهترین کاندیداها برای رهبران تغییر در سازمان هستند. نقش واحد اجرای فرآیند نیز آموزش همین رهبران تغییر است؛ اینکه ارزش‌های تغییرات را برایشان شرح داده و به وسیله این رهبران، به سازمانی منعطف دست یابند. این رهبران باید در واحدهای کاری خود، کارمندان را برای پذیرش BPM آماده سازند. آن‌ها هم‌چنین به عنوان یک عامل تغییر می‌توانند در پیاده‌سازی پروژه BPM ایفای نقش کنند که در فاز تحلیل و طراحی (Analyze) به آن می‌پردازیم. واحد اجرای فرآیندها پس از آموزش رهبران تغییر -در صورتی که حتی فعالیتی در اجرای فرآیندها نداشته باشند- نیز ارتباط خود را با این افراد حفظ می‌کند.
واحد اجرای پروژه در حین آموزش رهبران تغییر، آموزش‌هایی همچون متدولوژی BPM، متدولوژی طراحی فرآیند و ابزار BPMS را نیز به اعضاء تیم خود ارائه می‌دهد. چون آموزش‌های درون‌سازمانی، هزینه‌بر است، تعدادی از آنها را می‌توان برون‌سپاری کرد. زمانی که سازمان به سمت انجام پروژه BPM پیش می‌رود، تجربیاتی ارزشمند از نحوه پیاده‌سازی صحیح آن در سازمان شکل می‌گیرد که جلسات آموزشی داخلی یکی از بهترین راه‌ها برای انتقال این دانش بین کارکنان است.

منبع: پایگاه دانش BPM رایورز
کد مطلب: 44111
نام شما
آدرس ايميل شما

گوشی شما دارای کدام سیستم عامل است؟
اندروید
iOS
ویندوزفون
بلک‌بری
هیچکدام