ايتنا - متدولوژی عملیاتی BPM

در بخش اول، فازهای کلی متدولوژی بیان شد و تعریفی مختصر از هر فاز مطرح گردید. در این قسمت، فاز اول یعنی فاز موافقت (Commit) تشریح می‌گردد:

فاز ۱: موافقت (Commit)
از آنجا که پروژه‌های BPM زمان‌بر و نیازمند همکاری افراد ذی‌نفع می‌باشد، لذا زمانی که سازمانی تصمیم به پیاده‌سازی BPM می‌گیرد، می‌بایست تعهد به انجام آن کار را نیز داشته باشد.
اکثر پروژه‌های بهبود کسب‌ و کار، پروژه‌های لوکسی در نظر گرفته می‌شوند که توسط مدیر اجرایی آغاز شده و هیچ‌گاه توجه و پشتیبانی لازم را برای اجرا از طرف سازمان دریافت نمی‌کنند تا به موفقیت دست یابند.
اتفاقی که معمولاً رخ می‌دهد، این است که یک تیم برای پیاده‌سازی پروژه تشکیل شده و حامیان اجرای پروژه، رویکرد "عدم درگیری" را اتخاذ می‌کنند، بدین معنا که هرچند وقت یک‌بار در جلسات "خلاصه وضعیت" پروژه شرکت می‌کنند.
ازآن‌پس انجام اموری نظیر تغییرات در فرهنگ سازمان، ارائه پیشنهاد درباره‌ اصلاحات سازمان، طراحی و اجرای بهبود کسب‌وکار به عهده‌ تیم پروژه خواهد بود؛ البته ممکن است این کار در سازمان‌های دارای "فرهنگ تغییرپذیر" و "چارچوب سازمانی"، کارساز بوده و دیگر نیازی به سازمان‌دهی مجدد نداشته باشیم.

در سازمانی با فرهنگ تغییرپذیر، اندازه‌ پروژه‌های کسب‌وکار کوچک بوده و در اغلب موارد، نیازمند اخذ تصمیمات عملیاتی نمی‌باشند.
در سازمان‌هایی که هنوز به تغییر عادت نکرده‌اند، انجام پروژه‌های تغییر کسب‌وکار خطر بزرگی است.
برخی از پروژه‌ها به دلیل مقاومت زیاد سازمان در برابر تغییرات اعمالی (توسط تیم پروژه) شکست می‌خورند.
به خاطر داشته باشید که همیشه مقاومت در برابر تغییر در سازمان‌ها وجود دارد. به‌طور ذاتی انسان‌ها معمولاً از وضعیت موجودشان (در برابر تغییرات) رضایت دارند.

ما ایده‌ها را به‌سرعت می‌پذیریم ولی هنگامی‌که باید خود را با آن وفق دهیم از همان ایده متنفر می‌شویم، احتمالاً همین دلیل یادگیری سریع کودکان است.
در نتیجه انجام این عمل هزینه‌بر است، بعضی‌اوقات نیازمند انگیزه‌های بیرونی هستیم و بعضی‌اوقات تنها زمان می‌تواند انسان‌ها را برای پذیرش آماده سازد.
بهترین کاری که خارج از پروژه کسب‌وکار می‌توان انجام داد، همسو سازی سازمانی در سطح کلان است.

با هم‌سو سازی سازمانی، مدل سازمانی تغییر می‌یابد؛ به‌ عنوان مثال، سازمان از مدل وظیفه‌ای به مدل فرآیندگرا تغییر مدل می‌دهد. این نوع از تغییر سازمانی تلاش همگانی را می‌طلبد که نیازمند توجه چند برابر از طرف مدیر اجرایی است.
حتی اگر تمامی اجراکنندگان و افراد درگیر در پروژه با هم‌سو سازی سازمانی موافق باشند، اغلب، مدیران ارشدی وجود دارند که مخالفت خود را به گروه اجرایی گزارش می‌دهند.
این مدیران ارشد با چنگ و دندان از جایگاه و موقعیت خود دفاع می‌کنند. متقاعد کردن مدیران ارشد و سرپرستان واحدهای سازمان برای اثبات لازم و مفید بودن همسوسازی سازمانی، نیازمند تلاش و برنامه‌ریزی بسیار می‌باشد.
بنابراین در این متدولوژی، در فاز موافقت (Commit) به بحث‌های استراتژیک، فرهنگی و فعالیت‌های موردنیاز برای تغییر فرآیند کسب‌وکار در سازمان می‌پردازیم.
فاز موافقت (Commit) فازی است که سازمان از طریق مدیران بالادستی متعهد به پیاده‌سازی رویکرد BPM می‌گردد. ما وظایف این فاز را به‌صورت زیر دسته‌بندی نموده‌ایم.

تنظیم جهت‌گیری‌های استراتژیک و اثر هم‌سو سازی سازمانی
جدول زیر به‌طور خلاصه کلیه‌ وظایفی که در این فاز مطرح می‌شود را بیان می‌کند.

تنظیم جهت‌گیری‌های استراتژیک
معمولاً در هر پروژه‌ تغییر کسب‌وکار، یک قهرمان وجود دارد. قهرمان، شخصی است که سازمان را به سمت تغییر کسب‌وکار موردنظر سوق می‌دهد. بهتر است که در پروژه‌های BPM، این قهرمان مدیر اجرایی (CEO) باشد.
از آنجایی که BPM، جهت اجرا نیازمند درگیری با تمامی واحدهای سازمانی است، معمولاً مدیر اجرایی تنها شخصی است که با تمامی این واحدها آشنایی لازم را دارد.
لیکن پیش از اینکه مدیر اجرایی باقی افراد سازمان را متقاعد کند، در ابتدا باید خودش کاملاً در مورد پروژه متقاعد باشد.
در رابطه با این موضوع توماس کارلیل (Thomas Carlyle) چنین عنوان داشته است: "برای شروع کار بر روی فرآیندهای کسب‌وکار، مدیران سازمان باید BPM را همچون یک تکنیک مدیریتی قبول داشته باشند."
این مسئله، به بلوغ فرآیندی آن سازمان و این‌که رویکرد BPM در جهت‌گیری‌های استراتژیک آن سازمان با چه جدیتی پیگیری می‌گردد، بسیار وابسته است.

اغلب انسان‌ها معتقدند که فرآیندهای مرتبط با آن‌ها شخصی، پیچیده و غیرقابل مدل کردن است و باید تصمیم‌های مبتنی بر موقعیت گرفت.
حقیقت این است که مدیران سازمان یا افراد بانفوذ بر روی سایر پرسنل، تأثیرگذارند. اغلب، کارمندانی که در رده‌ پایین‌تر ساختار سازمانی قرار دارند، برای انجام کار به مدیران بالادستی خود نگاه می‌کنند.
تصمیمات سازمانی توسط مدیران لایه‌ بالاتر اخذ شده و این تصمیمات به‌صورت یکپارچه به کارمندان پایین‌تر انتقال می‌یابد تا آن‌ها را برای حمایت از تغییرات BPM ترغیب نماید.
پس از اخذ موافقت مدیران سازمان و همچنین پشتیبانی تغییرات BPM توسط افراد سازمان، گام بعدی ایجاد محیط مناسب برای پروژه‌ BPM می‌باشد؛ با قرار دادن فرآیندهای کاری همچون یک راهنمای اصلی می‌توان به این هدف دست‌یافت.
راهنمای اصلی، سطوح مدیران را تحت‌فشار قرار می‌دهد. بدین معنا که مدیران سازمان اجرای آن را تکنیکی کلیدی برای رسیدن به اهداف استراتژیک می‌دانند. این امر، توجه و حمایت مدیران را به همراه دارد.
روش دیگر برای جلب پشتیبانی سازمان در پروژه‌ BPM، گره زدن این پروژه با اهداف استراتژیک است؛ بدین معنی که پیاده‌سازی آن را به‌عنوان یک هدف استراتژیک در سازمان معرفی کنیم. اهداف استراتژیک بدین علت حائز اهمیت هستند که سازمان را به سمت مقاصد مشخص سوق می‌دهند.
وقتی اهداف استراتژیک درون سازمان نهادینه می‌شود، با سوق دادن افراد سازمان به سمت اهداف از پیش تعیین‌شده می‌توان صبر و شکیبایی آن‌ها را برای پذیرش تغییرات بالا برد.
بسیار خوب است که شروع یک پروژه BPM را به‌عنوان یک هدف استراتژیک در نظر بگیریم تا بتوانیم از فرآیندهای کسب‌وکار برای تحقق بخشیدن آن بهره بگیریم.

ممکن است پیشرفت یک هدف استراتژیک در سال تنها ۱۰ درصد باشد، ولی همین درصد پیشرفت هم باعث می‌شود سازمان برای اجرای پروژه BPM به حد کافی آماده شود.
هر تغییری در کسب‌وکار، نیازمند مکاتبات بسیاری در درون سازمان است. به‌طورمعمول، انسان‌ها یک موضوع را برای اولین بار تکذیب می‌کنند.
برای اینکه ذهن یک مطلب را قبول کند، باید چندین بار آن مطلب تکرار شود. این موضوع برای سازمان بسیار مهم است که مسیر استراتژیک و هدفی که به همراه دارد توسط مدیران سازمان مدام گوشزد شود.
همان‌طور که پیش از این گفته شد، برای اجرای پروژه BPM نیازمند این هستید که تغییراتی را در چارت سازمانی اعمال کنید و این امر بسیار سخت اتفاق می‌افتد.
نباید برای تمام تمامی افراد و پروژه‌ها رفتاری یکسان را اخذ کرد؛ چرا که انسان‌ها با یکدیگر متفاوت بوده و ذهنیت آن‌ها مدام در حال تغییر است.
کتاب‌های زیادی در رابطه با نحوه‌ تغییر در سازمان نوشته‌شده است که رویکردهای مفیدی برای اعمال تغییر در سازمان معرفی می‌کنند.

اثر هم‌سو سازی سازمانی
جدای از قرار دادن پروژه در اهداف استراتژیک، سازمان باید ساختاری مطابق با دیدگاه فرآیندی کسب کند. اکثر سازمان‌ها بر اساس واحدهایشان سازمان‌دهی شده‌اند.
تغییر یک سازمان وظیفه گرا به یک سازمان فرآیندگرای خالص، بسیار دشوار است. در یک سازمان فرآیندگرای خالص، واحدهای عملیاتی وجود ندارند، هر کارمند مسئول بخشی از یک فرآیند است.
ممکن است در ابتدا این مدل سازمانی در برابر تغییرات، بسیار چابک به نظر برسد؛ لیکن مشکل، این است که یک عملیات در فرآیندهای متفاوت بارها تکرار می‌شود که این تکرارها خسارت و هزینه را به همراه دارد.
معمولاً زمانی که مدل سازمانی به سمت فرآیندی شدن به‌صورت خالص حرکت می‌کند به خطرات کسب‌وکار و آشفتگی‌هایی که در درون سازمان به وجود می‌آورد، توجهی نمی‌شود.

مدل مشهور ماتریکس یا شبکه، به‌عنوان جایگزین مطرح می‌گردد که در آن سازمان‌ها واحدهای عملیاتی خود را حفظ کرده و فرآیندهای سازمان نیز از طریق این واحدها با یکدیگر در تعامل هستند.
کارمندان در مدل ماتریسی به‌صورت مستقیم/غیرمستقیم به واحدهای سازمانی و فرآیندهای مرتبط گزارش‌دهی می‌کنند.
اگرچه یک سازمان با مدل ماتریسی نیازمند توجه و صرف هزینه‌ مدیریتی زیادی است، ولی به نظر می‌رسد مدل پیشنهادی بهتری برای سازمان‌هایی است که تجربه‌ مدیریت فرآیندی را ندارند.
همان‌طور که هر بخش از سازمان یا هر واحد کسب‌وکار نیازمند یک مدیر است، فرآیند هم باید یک مسئول داشته باشد.
این مسئول باید متصدی اجرای فرآیندهای کسب‌وکار باشد و برای برقراری نظم مناسب، این مسئول باید وضعیت فرآیندها را به مدیر اجرایی گزارش کند.

فرآیندها، واحدهای سازمانی و مرزهای درون سازمان را درک نمی‌کنند. یک فرد اجرایی ارشد -به‌عنوان مسئول فرآیند- اطمینان می‌یابد که فرآیند به‌صورت مؤثر در حال اجرا باشد.
واحدهایی که زیر نظر مسئول فرآیند فعالیت می‌کنند: دفتر اجرایی فرآیند، دفتر پشتیبانی فرآیند و مدیران فرآیند هستند.
درباره‌ این زیر واحدها در فاز جست‌وجو بیشتر صحبت می‌کنیم؛ لیکن در یک نگاه کلی، دفتر اجرایی فرآیند مسئول اجرای پروژه‌های BPM و نگهداری اطلاعات مرتبط با اجرای این پروژه‌هاست. دفتر پشتیبانی از فرآیندها نیز مسئول نظارت، کنترل و گزارش‌گیری از فرآیندهاست. مدیران فرآیند هم صاحبان فرآیند در سازمان هستند که مسئولیت عملکرد فرآیندهای کسب‌وکار را بر عهده‌دارند.
در این فاز، دفتر اجرایی فرآیند برای انجام فاز جست‌وجو آماده می‌شود که در آن فرآیندهای کسب‌وکار موجود فهرست شده و انتخاب محصول BPMS نیز صورت می‌گیرد.
پس از اجرای پروژه BPM دفتر پشتیبانی از فرآیند، آماده‌ کنترل و پایش آن فرآیندها می‌گردد.
انسان‌ها علاقه‌مند هستند به سمتی حرکت کنند که دیده شوند و در عوض کارشان مورد تشویق قرار گیرند.
استراتژی تشویق کارکنان، فاکتوری حیاتی جهت اجرایی نمودن BPM است.
در فاز موافقت (Commit)، استراتژی و نحوه‌ تشویق کارکنان مشخص شده و فرمول تأثیر آن بر فرآیند عملکرد استخراج می‌گردد.
متأسفانه این محاسبه باید در سطح کلان صورت گیرد، چرا که در این مرحله از پروژه، هیچ فرآیند کسب‌وکاری اجرانشده است.
فرمول‌های محاسبه‌ کارایی و مبتنی بر فرآیند باعث می‌شود که کارکنان به پروژه‌ BPM علاقه‌مند شوند. بهترین راه برای جلب‌توجه کارکنان، برقراری ارتباط با آن‌ها و بیان مزیت‌هایی است که BPM برای آن‌ها به همراه می‌آورد.

منبع: پایگاه دانش BPM رایورز

متدولوژی عملیاتی BPM - قسمت دوم