با ورود راهکارهای یکپارچه به سازمان­ها، ناخودآگاه مقاومت­هایی در مقابل آنها از سوی کاربران نهایی و مدیران میانی شکل می­گيرد. تجربه نشان داده است که اگر چه در ظاهر مدیران میانی نسبت به راهکارهای یکپارچه از خود شور و اشتیاق نشان داده­اند ولی در باطن دید مطلوبی نسبت به آن نداشته و در مقابل آن مقاومت می­کنند.

قرار بود ابزار شود،‌ راهكار شد
وحيد عبدي - دنياي كامپيوتر و ارتباطات
واقعیت این است که دانش، منطق و تكنولوژی نهفته در نرم‌افزارها نمی­تواند به تنهایی عاملی برای موفقیت قطعی محسوب شود. بیایید قدری درباره واژه «نرم­افزار» تأمل کنیم. شاید در دهه 80 میلادی «نرم­افزارهایی» که در سراسر دنیا تولید می­شدند، شبیه به «ابزارهایی» بودند که کاربران از آن استفاده می­کردند تا عمليات تکراری خود را سریع­تر و با حداقل هزینه و خطا پیش ببرند. با افزایش سطح تجاری شرکت­ها و افزایش جمع داده­های مؤثر در تصمیم­گیری، دیگر این «ابزارها» قادر به پاسخگویی نیاز کاربران خود نبودند.

به همین منظور ناخودآگاه نرم­افزارها به جای «ابزاری» بودن به سمت «راهکاری» شدن حرکت کردند تا پاسخی به مسائل و نیازهای ناشی از افزایش سطح تجاری و رقابت­پذیری شرکت‌ها و افزایش داده­های مؤثر در تصمیم­گیری باشند. با این تغییر رویکرد یکی از مسائل تعیین کننده در موفقیت این پروژه­ها فرهنگ استفاده از آنها بود. در حال حاضر در کشورها یکی از دغدغه­های اصلی پیاده کنندگان راهکارهای یکپارچه، فرهنگ و نگرش کاربران نهایی آنهاست. با ورود راهکارهای یکپارچه به سازمان­ها، ناخودآگاه مقاومت­هایی در مقابل آنها از سوی کاربران نهایی و مدیران میانی شکل می­گيرد. تجربه نشان داده است که اگر چه در ظاهر مدیران میانی نسبت به راهکارهای یکپارچه از خود شور و اشتیاق نشان داده­اند ولی در باطن دید مطلوبی نسبت به آن نداشته و در مقابل آن مقاومت می­کنند.

یکی از دلایل عمده این مقاومت می­تواند احساس مدیران میانی باشد. آنها تصور می­کنند ورود این راهکارها از قدرت تصمیم­گیری و آزادی عمل آنها کاسته و چه بسا در آینده جای آنها را بگیرد و سازمان، کمتر به نیروی انسانی نیازمند باشد. بدین ترتیب آنها ورود این راهکارها را عامل تضعیف موقعیت خودشان می­دانند. از این­رو پیاده سازی و استقرار راهکارهای یکپارچه به صورت موفق، قدری پا را از دایره مسائل فنی، فراتر نهاده و در حوزه رفتار شناسی و فرهنگ سازی وارد می­شود که بسیار قابل تأمل است.

از مهم­ترین پارامترهای تعیین کننده سرنوشت این پروژه، انتخاب مناسب تیم پیاده ساز و مهم­تر از آن انتخاب مدیران تیم است. تجربه پیاده سازی در چندین شرکت نشان داده است که اگر بخواهیم موفق باشیم، نباید به مدیران میانی و کاربران نهایی سیستم به چشم مشتری و تحویل گیرنده نرم­افزار نگاه کنیم؛ بلکه آنها را هم جزئی از تیم پیاده سازی تلقی کرده و در این زمینه حس مشارکت و ابراز نظر و مسئولیت‌پذیری آنها را ترغیب کنیم. در صورتی که این افراد در تیم پیاده سازی مشارکت فعال داشته باشند و احساس کند نظرات آنها در شکلگیری سیستم مؤثر است، خود را در تولید آن سهیم دانسته و نسبت به آن احساس مالکیت می­کنند. حتی بعضاً مشاهده شده که انتقادات افراد دیگر نسبت به سیستم، واکنش منفی آنها را برانگیخته است.